2023年振り返り

2023年12月31日公開

仕事

株式会社High Link

2022

2021年の12月にCPOになってから、自分のキャリアをプロダクトマネージャーに舵を取る意思決定をしました。
バックグラウンドとしてはエンジニアだったので「本当にエンジニアリングを辞めてもいいんだろうか？」「エンジニアリングのスキルが死んでしまうのでは？」と、エンジニアリングの手を止めることに恐怖はありました。
しかしながら、似たようなキャリアを積んでいた方々からの「エンジニアリングの手を止めたからといって、エンジニアのキャリアがなくなるわけではない」という言葉に背中を押され、今のメンバーでプロダクトを大きく動かすためには自分がエンジニアリングを捨てたほうが良いだろう、という決断をすることができました。

2022年は、

Webメディアカラリアマガジンユニットの立て直し
フレグランスアドバイザーユニットの立ち上げ
プロダクトマネージャーユニットの立ち上げ
カスタマーサクセスユニットの立ち上げ
ブランドリニューアルプロジェクトの牽引

を主に行っていました。

行う中で、

「目の前にあるやらないといけないこと」に集中しすぎていたこと
客観的に見てやらないといけないことはなにかを考える時間が少なかったこと
やらなくてもいいことを決められなかったこと

が反省としてありました。

自分がCPOとなるまでに立ち上げたものはすべてそのまま継続して、かつ、運営体制がずさんなものをなんとかしないと、という形でそこに注力してしまいました。
が、今考えると中長期で見た時に「本当にやらないといけないことはなにか」「逆に今やらなくてもよいことはなにか」を経営、プロダクトの観点から考えて意思決定ができると良かったかなと思います。
（それこそがCPOの役割だったかなと思います。）

とはいえ、反省ばかりではありませんでした。2022年は主にピープルマネジメントに関する壁を何個も乗り越えた年でした。
特にシニアメンバーと一緒に働くということがあまりなく、インターン生を含めた教育に重心をおいたピープルマネジメントをたくさん行いました。
（今思うと、30,40名くらいのメンバーのマネージャーをやっていた気がしますね。）

相手の視点は自分の視点とはぜんぜん違うので、図や言葉、構造で共通認識を取るのが大事なこと
ティーチングとは別にコーチングという概念があること
権限を移譲するということと、自分のクローンを作ることとは同義ではないこと
権限を渡す、視座を上げるためには役割・責務を明確化して渡す必要があること

あたりが個人的な学びです。
2022年はこれも活かして、経営陣の役割・責務の明確化に取り組んだりもしました。

2023

2023年は、特に会社が会社らしくなっていった年でした。
経営企画に強いメンバーの参画もあり、数字のロジック、目標のレポート、評価制度・・・などなどコーポレートがとてもしっかりしていきました。

と同時に、「事業計画」と「プロダクトロードマップ・ビジョン」の関係性や、CPOとしての役割に対して違和感が強くなっていきました。
（これは役割に対する違和感というよりは、人と人とで役割が被ってしまっていてそこの認識が噛み合わなかったことに起因していると考えています。）

特に、1月〜5月頃はCPOというよりはPdMとして目前でやりたい施策をガッと推進することでプロダクトに貢献をしていたものの、経営へのコミットはどちらかというとプロダクトには関係ない「誰かがやらないといけないけどグッと推進する力が強いほうが進められる」みたいなものを拾ってなんとかするみたいなことをやっていました。
自分の中では、「CPOだからこう動きたい」という気持ちよりは、「会社の成長やプロダクトの成長に対して足りないパーツを埋めて成長をさせたい」という気持ちがあったのでこの事自体が会社の成長に貢献できているのであれば問題はなかったのですが、会社やメンバーからの評価はあくまでも「CPO」として見られることもあり、いつまで経ってもCPOとしてやるべき業務がなんなのかがふんわりし続けていることがストレスにもなっていました。

評価のタイミングでそのことを伝えたところ、6月から「事業責任者」を任せられることになりました。
当時、明快で早い意思決定をする文化（＝小さい失敗を繰り返せる環境）が事業の成長に足りていないと考えていたので、下記のような宣言をしていました。

会社・Domainとして必要なスピード感を全員が認識できるようにDomain Leaderとして素早いリアクションと意思決定が大事だと思っているので、“爆速の意思決定“、”致命傷が見えない限りは必要以上にロジックをつけない・もとめない“をテーマに1Qぶん回します。

と、息巻いていましたが、様々な過度なストレスに押しつぶされて、6月末に仕事が手につかない状況になってしまい事業責任者は退任することになりました。
詳細は省きますが、プレッシャーとかではなく、「自分のコントロール下にないものに対しての強い引責」を求められたことによる自分の不甲斐なさと孤独感、、、によるストレスだったと思います。（ここについて気になる方は直接聞いてください。）

結果として、7月は仕事量はセーブしながら、ストレスを感じない、Webメディアやエンジニアリングなどの領域で仕事を進めました。
8月には心や気持ちの整理もつき、どのような仕事をするか、キャリアプランをどうするかなども言語化できました。（ここについて気になる方は直接聞いてください。）

9月からは、「香りのギフト」という新しいサービスの立ち上げメンバーとしてアサインされ、「香りのギフト」の事業責任者＋自分という2人で進めています。
（これと同時に、CPOは退任することになりました。やはり責任が不明瞭でポジションだけあるというのはお互いに良くないと思います。これによるストレスもなくなりすっきりしました。）
最初にどのように進めるのか・中長期の目標はどこかの議論を事業責任者と話し、短期間でのMVPリリースをマイルストーンに置きました。
それを実現するために9月は久しぶりに開発に全集中し、無事に10月頭に第一弾をリリース、12月に第二弾をリリースすることができました。
ここらへんの開発秘話はまたどこかで記事にできたらと思います。

11月くらいからは自分のリソースにも余裕ができてきて、PO的動きやマーケティング周りも手をいれはじめています。
事業の目標や方向性を元に、プロダクトロードマップを引いたり、マーケティング戦略を考えたり、足元のPRDを作ったりと割と何でもやっています。

正直言うと、2022年・2023年は仕事的な観点ではひどい年だったと思っています。
本当に何もしていなかったかというと全然そんなことはないとは思っていますが、非常に高ストレス下で過ごしていて、楽しく仕事をしていたかというとそんなことがなかったと感じています。
9月、10月、11月、12月は社外の方と話す機会もめちゃくちゃ増えて、非常に視野が広がりました。（お話させていただいた方はありがとうございます。）

ギフトチームでの動きは本当に事業責任者の方が頼れる方で、非常に仕事もしやすく、ストレス無しで動けています。
し、ここ数年うまくバリューが出せていなかった理由も明確になりつつあり、自分の身の振る舞い方を改めるきっかけにもなり自信を取り戻すことにも繋がりました。
個人的に、12月からは新しいチャレンジも始められて、自分らしい生き方ができてきたかなと思っています。

プライベート

仕事のストレスをどうにかするような土日の過ごし方しかできなかったので、あまり充実したものではありませんでした。

とはいえ、何もなかったかというとそんなこともなく、適度に旅行や外食、新しい?交友関係も増えたのでいい年だったと思っています。
いろいろ刺激が多い一年でした。

2024年

ギフト事業を軌道に乗せる
事業計画・プロダクトロードマップ周りで一つ型を作る
権限委譲や意思決定が得意なチームの文化を作る
複数事業のスケールを成立させる開発wayの造詣を深める
なにかの技術イベントに登壇する
旅行に行く
ストレスを溜めない

ももにっき